Le rôle de DF est maintenant en pleine effervescence. Des chefs de file d’avant-garde précipitent leurs directeurs financiers vers de nouveaux territoires en une période économique des plus houleuses. Les DF peuvent-ils répondre à l’appel? La croissance de demain provient-elle des revenus ou de la rentabilité opérationnelle?

Révolue est l’époque de la tenue de livre et de la surveillance des fins fonds d’un bureau sombre. Le statut et l’expérience des DF en font de parfaits candidats pour avoir un rôle actif dans l’exaltation de n’importe quelle entreprise. S’il y a une chose qui doit être retenue de la montée des DSI – un poste ayant aussi vécu beaucoup de changements durant les deux dernières décennies – c’est bien que de ne posséder qu’un ensemble de compétences professionnelles n’est dorénavant plus suffisant. Compétitivité croissante, attentes plus grandes, surveillance accrue… une foule de facteurs abrasifs ont chamboulé les attentes désuètes pour catalyser l’évolution des DF. Et tout comme dans la jungle sauvage, seulement les plus forts réussiront à survivre.

Mais, pourquoi le rôle des DF a-t-il changé de manière si drastique? La même réponse s’applique à leurs collègues DSI : l’éclatante évolution des technologies et la mondialisation. S’il est futile de tenter de deviner quel élément a engendré l’autre, ce qui compte vraiment, c’est de savoir que les deux sont maintenant entrelacés de manière irréversible, et que les DF font partie du jeu, qu’ils le veuillent ou non.

Des attentes, nouvelles comme anciennes

Les changements de paradigme – petits ou grands – ne viennent jamais sans leurs défis. Un rapport publié par McKinsey a démontré que même si, dans 88 % des cas, on attendait des nouveaux DF qu’ils deviennent plus actifs en tant que partenaire stratégique et que conseiller au compte des PDG, 59 % d’entre eux se retrouvaient toujours enlisés dans des tâches financières pouvant être effectuées par de simples comptables. Cette rupture entre les attentes et la réalité rend la tâche de trouver un juste équilibre entre le rôle traditionnel de contrôleur et d’avant-garde d’analyste-conseiller.

1.   Se préparer à l’évolution

Si nous avons utilisé le terme « changement » plus tôt pour qualifier le rôle fluctuant des DF, il serait probablement plus précis de parler d’« évolution » dorénavant. Il est difficile de nier que les DF ont toujours été – et resterons toujours – au cœur de la conformité financière, des investissements et des occasions d’affaire au sein de leur entreprise. Cependant, il y a une tendance généralisée de brouillage de la définition des tâches, de diversification, si on veut, qui fait de la polyvalence une qualité cruciale pour tout bon leader. Les travaux qui n’impliquaient généralement que les DF doivent maintenant être présentés à d’autres collègues. Cela signifie que l’on doit maintenant effectuer des analyses, classer et évaluer les données de manière efficace en plus de devoir rendre le tout digeste pour les profanes.

2.   Partager l’information

De plus en plus d’entreprises reconnaissent l’importance de partager le plus d’information possible au plus grand nombre d’employés possible pour ainsi promouvoir la collaboration interdépartementale, une culture prônant la transparence des coûts, et aussi assurer la congruence des objectifs. Il va sans dire qu’il est extrêmement difficile de préparer pour un large public de l’information ayant requis des années d’étude pour interpréter et demandant encore plus d’années d’expérience pour exploiter. Le leadership organisationnel fait maintenant partie intégrante du rôle de DF et démontre parfaitement comment certaines responsabilités viennent continuellement s’agrafer au dit rôle.

3.   Participer à la stratégie d’entreprise

À long terme, les DF cherchent toujours à assurer l’atteinte des objectifs financiers de leur entreprise. Cela demande une connaissance intime des marchés financiers et des conditions économiques actuelles. Les conseils administratifs reconnaissent aussi de plus en plus le potentiel de ces connaissances pour les plans stratégiques d’entreprises. Il s’avère que la capacité à communiquer des informations financières de manière précise et que de comprendre les risques que comportent les investissements sont d’une importance capitale pour la conception de tels plans. Néanmoins, n’est-il pas étrange que seulement 52 % des PDG (selon le rapport de McKinsey toujours) s’attendent à ce que leur DF remette en question la stratégie de l’entreprise? S’il est difficile de déterminer si ce sont les PDG qui doivent mieux comprendre l’amplitude des capacités de leur DF, ou si ce sont plutôt les DF qui doivent mieux présenter leur potentiel, une chose est sure : bien des entreprises y perdent.

4.   Se fier à ses données, et non à son instinct

Les DF se doivent de partager une partie du travail relatif aux télécoms avec leurs collègues DSI. Après tout, les dépenses liées aux communications se retrouvent facilement parmi les cinq plus importantes dépenses pour la plupart des entreprises d’aujourd’hui – et parfois plus. Ces technologies sont aussi utiles aux DF qu’aux autres; des outils ont été spécialement conçus pour simplifier la pléthore de processus qui définissent le rôle de DF, de l’interprétation des résultats au contrôle des dépenses à la gestion d’information financière. Pourtant, un rapport publié tout récemment par le FSN Modern Finance Forum a révélé qu’un tiers des DF se fiaient à leur instinct plutôt qu’à des données… tandis que 81 % des personnes interviewées croyaient que ces mêmes DF devraient être en charge des données d’entreprise. N’est-ce pas étrange? Ces DF ont admis avoir certaines difficultés à maitriser le volume et la variété des données qu’ils possédaient. Le même rapport démontre aussi que les nouveaux DF ne sont généralement pas disposés à effectuer des changements drastiques de personnel. Serait-il donc le temps d’oser procéder à l’embauche de comptables et d’autres personnel de soutien pour ainsi pouvoir mieux se concentrer sur le côté « TI » du travail?

Pour devenir ce penseur de première qui n’hésite pas à s’exprimer et qui sait où son entreprise doit se diriger, il faut les bons outils, surtout en matière de technologie. Certains de ces outils peuvent aider votre DF à comprendre où son entreprise se situe en matière de TI. D’autres servent à transformer de grandes quantités de données brutes en données décisionnelles. Ces deux simples exemples d’outils sont vous offrent un moyen rapide de prendre une longueur d’avance quand vient le temps de faire le saut vers les TI. Nous invitons ceux qui cherchent plutôt à s’investir dès maintenant et de manière exhaustive à jeter un coup d’œil à notre plateforme de gestion des dépenses en télécommunications et en TI, Cimpl. Que vous souhaitiez améliorer la gestion de vos données de TI, votre transparence ou votre efficacité, Cimpl vous aidera à partir du bon pied, et à toujours rencontrer vos objectifs. Demandez-nous de vous faire une démonstration dès aujourd’hui.